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华为“蓝军部”:模拟竞争对手越来越多企业在用的薪酬模式
发布时间:2019-07-08 22:31 编辑:澳门太阳城

   

  任正非曾经说过:要想升官,先到蓝军去,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已经到天花板了。

  第一,人性是复杂多变的,每个人都有不同的价值观,做着不同的工作,生活在不同的环境,甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以,大家所表现出来的工作动机是不一样的。

  第二,业务场景是多样的,包括不同的部门,比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务,在不同的区域也会面临不同的问题。

  很多公司,尤其是规模比较大的公司,拥有诸多的业务板块,每个板块的成熟度不一样,有的是成熟业务,有的是成长业务,有的是新兴业务;还有不同事业部之间的差异,这些都导致了业务场景的多样化。

  面对人性的多变性和业务场景的多样性,企业在制定激励机制时,就不能采取一刀切的简单粗暴的分配机制。

  在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗。”

  物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面。

  所以,如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。

  那么,如何保证战略是相对准确的?华为有一套从战略到执行大闭环的系统方法论,非常有节奏。

  春节计划就是华为高管在每年的6月30号之前必须发布未来三年的战略规划。所以在6月30日之前的上半年,华为的核心高管是最忙碌的,因为他们要做调研,要开很多的会议,要想清楚未来三年的战略方向。

  秋季计划,就是到9月30号要根据未来三年的规划来制定明年的计划。9月30号发布明年计划之后,要在12月30号之前拿出第一稿的预算,然后在春节之前把所有目标分解下去。

  华为的战略管理部门下面,对两个非常奇怪的组织,一个叫蓝军部,一个叫红军部。

  所谓“蓝军”,原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队,通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。

  任正非曾经说过:“要想升官,先到蓝军去,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。”

  蓝军要从不同的视角观察公司的战略与技术发展,采取进行逆向思维,论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略,指出红军的漏洞或问题。

  从制度上,华为给蓝军所代表的反对声音更多宽容。“我们在华为内部要创造一种保护机制,一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道,有一些疯子,敢想敢说敢干,博弈之后要给他们一些宽容,你怎么知道他们不能走出一条路来呢?”任正非曾引用法国马其诺防线失守的典故指出,防不胜防,一定要以攻为主。

  攻就要重视蓝军的作用,想尽办法来否定红军。等到红军和蓝军打得差不多的时候,任正非最后出来做决定。其实这个时候往左走往右走已经不那么重要了,公司要的是一个方向。

  为什么华为有战略的定力和耐性?因为华为通过蓝红军之间的PK,前期花了较多的时间,投入很多的资源,对战略做了详细的规划。通过PK,华为知道这地方会有什么陷阱,并且都有应对措施了。

  很多企业的激励机制比较随意,激励方法非常单一,没有针对性。而华为在面对人性的多变性和业务场景的多样性的基础上,坚持以战略为导向,基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。

  那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?

  一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

  所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

  这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。

  一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

  平时店里他只会关注业绩,对门店费用和产品的报废率都不去管,在岗位呆久了,工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己工资低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的工作热情。

  要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作!

  他的固定薪酬,会拿出一部分比例做宽带薪酬,找出其工作的K指标,设置平衡点(由历史数据得来,员工可老板都认可),在平衡点上:

  1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元;每减少10000元,少发25元;

  4. 及时交货率:每上升0.05%,奖励2元;每少0.05%,少发2元;

  对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。

  再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。

  对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。

  所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?

  所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。

  PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

  总结:想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,还有给与他当前利益和长远利益,最重要的是培养他们经营思维,自负盈亏,让他们有做老板的概念,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,共同创富。返回搜狐,查看更多




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