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60后服装行业老兵:“互联网+”其实就是“传统+”(上)
发布时间:2019-05-21 13:41 编辑:澳门太阳城

   

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  今天的讲述者是李森,安徽人,60后资深高龄创业者,20年服装行业从业经验。曾任职皮尔卡丹男装中国区总经理,2010年创业做服装电商,经历从传统行业向互联网转型的阵痛。2014年,李森开始做男装定制O2O平台e定制,他相信这个模式能深入改变服装行业。

  O2O经过2015年上半年的狂热,去年下半年稍微冷下来,难道这意味着O2O浪潮过去了?我这种在传统服装产业待了20年的人心里很明白,互联网特别是移动互联网,还没有真正触动服装产业,也就是没有把它的产业链重新排列组合。

  中国服装行业的产业结构非常不合理:中国太大,城市分一类、二类、三类,市场很深,分为一级、二级、三级,四级。而且市场有很强的地域性,我在北京做一个服装品牌,去广州销售,我自己就搞不定,要请广州当地的代理商,也就是广东省代理;广东省代理要到广东某一个城市去销售,也搞不定,要找市级代理。如此一来,整个渠道很冗长。

  服装的成本结构也不合理。这些年,线下商业零售不太好,但燕莎火了这么些年,一个原因是它占据了好的地理位置,二是有大量中心品牌入驻。结果,以燕莎为代表的传统百货公司成了房东,它啥也不用做,找中心品牌收租子就行,收取的比例是销售额的30%,再加上需要另外负担的5-8个点的前端服务费。这意味着,你的服装从生产端到零售端,不仅有商场、百货公司这一段的35% 的扣费,再加上中间代理商的扣费,服装的流通费用占到销售价格的70%到80%,价格高昂就不奇怪了。

  反观美国、欧洲,都是百货公司直接找品牌商来买货,买完以后自己销售,没有中间环节,价格比较合理。这也是为啥我们每个人出国都要买很多东西,外国东西便宜,去掉费率,去掉关税,它本身的零售价格就很合适了。

  全中国的高端服装定制,其实都是一个模式。比如说,前端我在燕莎租一个店面,摆上国际知名品牌面料,提供可以试穿的样品,后端我找一个定制工厂做加工。但是你会发现,全中国没有形成一个为大众熟知的定制品牌,每个城市都有自己的定制品牌,比如北京就有180多个,分布在五星级酒店、大商场的传统定制店,它们在行业内形成一个规则——要8到10倍的加价率,即,我的净成本如果是1000块钱,我要卖8000到10000块。

  理由是,这个店面的成本很高,比如说在国际饭店,租金一年是150万,装修花100万,这一个店面250万的成本我会分摊到两年,再加上两年店面的正常维护费用100万,两年总共350万。但这个店面其实就是一个渠道、一个入口,有多少人来呢?没多少人,最多一年三五百人,两年总共一千个人。350万,我分摊到每个客人身上,就是3500块。我至少要保持1倍的利润,再加3500。这是一个店的单独核算。

  但我会认为,这个定制店其实没有核心价值,它没法实现规模化的运营,只能靠着店面影响着方圆几公里的用户流量。

  如果说,我们后端用同样的面料供应商、生产加工厂,定制费按1000块来算,根据面料不同,以意大利入门级的维达莱为例,做一套西装需要三米多的布,布料成本1000块,我的总成本就是2000块,我的售价定为2900,都有得赚。但如果是传统的定制店,同样一套西装可能要卖到15000,因为有很多费用会被打包进去。

  电商没能改变服装行业太多,因为它只是增加了一个渠道,况且服装电商自身有很多局限性。最简单的就比如你在网上选购时,没法方便地了解它的品质、尺码。

  这些年我一直想,怎么可以用(移动)互联网和技术手段,来真正地改造传统服装产业。我想通过服装定制撕破一个口子切进去。我们不论它是C2B还是O2O,我想我们这种模式,即使我成功不了,也肯定有成功者。

  首先,男装定制在全球基本上都是标准化的,面料都是那么十几个品牌,大多来自意大利、英国、法国,中国国产的比较少。我们后端选用进口面料和在中国的顶级定制工厂,由前端的量体顾问来提供上门量体服务。这样基本上,你们在五星级酒店看到的三万块起步的西装,我们能做到五六千块钱起步,因为我们把中间环节省了。O2O的核心就是去掉中间环节。

  2014年8月我开始准备筹建e定制,用了两个多月来找理想的合伙人,那两个月,我每天就是在咖啡厅约人见人。我们通过移动互联网平台和技术去提高效率,降低成本。我们打造一个平台,核心的面料商和加工厂我们维系住,我们把量体顾问解放出来就行了,请她们上门量体。让他们像河狸家的美甲师一样,成为独立的手艺人。这样,我在北京不需要建180个店就能覆盖广大的区域,店面的成本全部省去。

  我隐约感觉到,这个行业不性感。首先因为西装定制不是高频需求。此外,服装行业很传统,链条很长,很难被改变,而且我讲实话,男装里面很难找到一个让人眼前一亮的绝好的痛点,可能不仅我一个人在想,全世界的人都在想。后来我想,既然找不着痛点,那就更好地来满足他们,让他们体验更好,享受更低的价格。

  好在西装定制客单价比较高,离钱近,有一定的利润。而且我们现在的售价是传统价格的1/4,只要前端的体验、品质和工艺和传统一样好,价格我还可以回调到传统价格的1/3。价格降下来之后,我们甚至可以淡化定制的概念,为中等收入及以上的男士用户提供高品质的服装。因为一讲定制,有人就吓坏了,以为贵,消费不起。

  目前全国可能有十多家我们这种模式的公司,但我们经过差不多一年的探索和试错,我们意识到,西装这种低频的、非刚需的产品,仅仅有性价比高、用户体验好与效率提升,可能还不够。因为首先,你获取用户的成本高,如果没有复够率,用户黏性不够,还是不行。因此,我觉得可以有横向拓展一些品类,让它中频化。

  我们的愿景是,用户穿过我们做的衬衫和西装了,秋天来试我们做的羊绒衫,夏天买我们的T恤。这时,我们已经有了你的尺码,不用再上门量体,直接给你花色,你选择就OK了。这是可以延伸的,可以慢慢沉淀。

  对于如何找到一个相对清晰的群体,我们一开始走了很多弯路。因为想做低价,我们打起了大学生的主意,说要做大学生人生的第一套定制服装。这看似好推广,市场也大。全国有700多万大学生,光北京的大学生就有30多万。大学生很集中,找个学生会里的人,就能推广起来,我们甚至想过发展大学生做我们的量体顾问,服务他们的同学。听上去很美好,但这里面其实有很多问题。

  2014年12月e定制的产品上线年春节前,立刻分出一个团队到各大高校里去。我亲自参与这个项目。但还天天盯着它,但推广的时候,学生并不买账。传统商场里卖四五千一套的衣服,我们好不容易只收880,就给你上门量体定制一套。我们去问学生,体验好不好?学生答,不知道,因为过去没穿过(笑)。所以,他们没法分辨我们的产品与地摊货的差别。

  我们还很郁闷,心想我咬紧牙,不赚你的钱,你怎么还不尖叫呢?学生回答:“你的价格能不能更低一点?”“你觉得多少合适呢?”“480行不行?”

  现在还有人跟我讲要做大学生第一套服装。所以,很多事情这个坑你必须要自己走过,你不走就不知道。

  而且,百分之八九十的大学生面试完以后,可能再也不穿西装了,除非他是做银行的,或房地产销售的。学生群体,你得慢慢培养,这要N多年,因为他们消费经验有限,缺乏品质感,你就没办法跟他谈价格,你所谓的性价比也就不适用了。

  此外,还需要真正地去理解移动互联网营销,把用户聚拢来。不仅要进行场景化销售,还要形成品牌,或者说赋予它价值。比如说,Rose Only卖的并不是花,它卖的是情感。它从一开始就塑造了一种让人眼前一亮的营销模式,模式仅仅是表层,它的核心在于切中了用户的心理需求——一生只送一人。

  品牌这块我们正在摸索,但这块要花钱,我们还在融资。招人也不容易,真正做营销策划的,不一定懂行业,做过传统服装营销策划的,又把握不住互联网用户的需求。

  以前我们做推广,会进写字楼,在大堂里抓着男性用户地推,后来发现行不通。买衣服是重决策,男士用户比较懒,大部分男士80% 的衣服都是他女朋友或者他太太帮他买的,所以后来我们推广时推给他们的太太、女朋友。女性喜欢购物,容易冲动消费,打动女士比打动男士要容易得多。光有这些还不够,为什么她们要买咱们家的?我们就要讲一个故事,赋予它情感。就是你男朋友、爱人的衣服必须由你来帮他定制,且衣服上还能绣上你的名字。

  这种情感也不限于爱人之间,我一个在厦门的好朋友给了我启发。有一次他说,“哎呀,厦门要有就好了。”我说为什么呢?他说“我爸爸快过生日了,本来想做套衣服”。我突然意识到,这也是很好的销售场景,也是某种情感的升华。给父亲的礼物,依照季节,定制衬衫、套装、甚至T恤,同时附上祝福卡片。这些营销策略,再加上好的团队运作,有可能打破我们这个行业的低频和黏度不高。

  这些都能实现的情况下,我们的品类可以拓展到能传达情感的配饰,依然走定制路线,精美却未必太贵,慢慢下来,黏度就比较高了。我们期待未来e定制能成为男士品质生活的一站式解决方案。

  2001年我主导创办Hush Puppies中国公司,出任董事长兼总经理,这个品牌现在一年营收还有二十多个亿。因为股东之间的分歧,2004年我们把Hush Puppies卖掉了。

  当时我觉得自己是服装领域的专家,握着不少服装领域的资源,自认为是可以给中国的服装产业指点江山的。我创业的一个动力,是我在服装做这么多年,我不做一件跟服装有关系的成功的案例,都有点不好意思,有点死不瞑目。

  2009年我开始琢磨服装电商创业的时候,传统的品牌看不起做电商的,看不起所谓的淘品牌,但那时我认识到电商已经开始影响我们传统渠道的销售额,有可能整个产业的逻辑会慢慢发生变化。那年,我花了半年时间研究电商,在网上找各种资料,拜访大大小小的电商公司,包括到淘宝总部。

  2010年开始,我开始从传统服装业彻底转型做互联网,不过那时候我对互联网的认识并不深。我是传统行业过来的,我们知道,越是传统行业比较资深的人,对互联网市场和用户的认识越有隔膜。

  我的女装电商项目没能做成,跟我们对互联网懂得不多也有关系。2011年我们的销售做到6000万,2012年公司扩张到小两百号人。当时韩都衣舍拿到了融资,我们应该也能拿到钱,但是我们没有主动找VC;有几个传统行业的朋友要投,我们拒绝了。2012年上半年的时候,我们对公司的估值没有清晰的认识,一是碰到当时的估值泡沫,二是一下子踏入互联网根本就不懂逻辑,当时就觉得自己做得特别好。

  到了2012年8月份,“VIE事件”爆发,我就傻眼了,那些天天打电话找我们的VC,都没消息了,那时我才明白什么叫“VIE事件”(笑)。紧接着这个市场冷下来,再后来,淘宝向天猫转移,流量红利没有了。没有资金往上顶,没有专业的人来扛,我们一下子全乱了,那时候真的一下子就蒙了。那是我工作那么多年,第一次感觉被搞得悬在半空。然后我和合伙人在一些重要决策上又有大的分歧,撑到2013年,销售只有1000多万。

  后来,我开始考虑做新的事情,当时的想法是一定是要重回男装市场,再想怎么跟移动互联网结合。其间,还有两次有人要拉我回到传统行业去,我打死都不回去,不可能再回去了,也已经回不去了。

  现在招聘,除非是供应链相关的人,其他人我都不从传统行业招了,理由是很多人对互联网还是抗拒。我在的一个群里大概有400多位传统行业的市场总监、销售总监这种级别的人,他们一天到晚讨论的是这个又关掉了,那个又关掉了。他们不认同互联网的逻辑,明明知道没有路了,他还在讲“哎呀,为什么没有路了”、“哎呀,原来多好”,他们不会主动变革自己。

  从传统服装产业转型做电子商务,再到现在做O2O,5 年多以来,我一直在学互联网的平台思维,学习技术。我现在创业跟互联网行业的人进来创业,同样去跑,我已经处于弱势了,而我的弱势就是我过往的经验,让我还不能像他们那么彻底地打开自己。

  2013年我参加“联想之星”,是第六期学员。有幸跟36氪刘成城、拉勾网许单单,还有墨迹天气的金犁,豆果美食王宇翔,知乎的周源,这一大帮真正的互联网人在一起。那时,我才意识到,原来我们来自传统行业的,和做电商的、做(移动)互联网的逻辑和理念差了十万八千里。

  移动互联网的创业者是真地想找到一个方向,用技术来解决别人还没有解决或者解决不够好的问题,真正带给用户价值。我们传统的思维呢?我不管你有价值没价值,第一个能挣钱,这是最低要求;高一点呢,我喜欢。然后我有优势,我有资源。

  互联网创业,要么死要么活。传统行业,我不是很牛,做到还可以,也可以活得不错。

  互联网行业的人,动作快,不停试错,迭代。我们过去在传统服装行业,最短的计划是季度,然后就是所谓的年度计划,中期计划是两年到三年,长期的是五年到十年。做互联网以后,一个月的计划都做不了,只能说这周做完我们再看,每天都在调整。等一个季度太可怕了,可能几个朝代都过去了。

  原创文章,作者:峰小瑞。转载或内容合作请点击转载说明,违规转载法律必究。

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